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　　随着我国经济和教育事业的发展，基础教育阶段“有学上”的问题已经基本解决，“上好学”的问题成为主要矛盾。面对教育现状，《国家中长期教育改革与发展规划纲要》已经明确将“教育公平、教育均衡”作为了最为重要的核心政策内容。第四章第9条指出“推进义务教育均衡发展。均衡发展是义务教育的战略性任务”。如何保证政策落地？《纲要》也给予了正面回应，第十四章42条指出“扩大优质教育资源，增强办学活力，提高办学效益。各地可从实际出发，开展公办学校联合办学、委托管理等试验，探索多种形式，提高办学水平”。而集团办学是教育改革的举措之一，也是寻求教育均衡化办学的主要趋势，通过集团办学，扩大优质学校的服务半径、覆盖半径，彰显教育公平和实现教育效益最大化。

　　2008年前后，芳草地国际学校在上级领导和有关专家的指导下，经过反复论证和深入研究认为：现行管理模式已经不能适应学校的发展，必须通过改革，实现集团化办学，集约式管理，以保证学校科学发展和可持续发展。如何通过集团化办学，保证所属校区高位均衡？我们明确以下策略：文化凝聚、旗舰示范、特色共创、规划导向、标准导行、课程共建、资源共享、层级负责，藉此，规范集团化办学，深化集约式管理。

　　策略一：文化凝聚

　　通用电气公司(GE)是道·琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业，其CEO杰克·韦尔奇说他在GE其实只管两件事，那就是推广文化和制定战略。文化建设于集团化管理的重要性可见一斑。

　　企业如此，办学同样如此。带着这样认识，我们认真梳理了学校50余年的办学史，经过深入调研，我们形成如下共识：国际化是“芳草教育”的神圣使命、规范化是“芳草教育”的有力保障、信息化是“芳草教育”的发展趋势、集团化是“芳草教育”的必然选择。明晰了办学特征，学校也就有力准确定位。在此基础上，我们进一步明确了学校的育人目标：培养具有中国情怀、国际视野的芳草学子，这样的孩子一定要热爱中国、关爱世界；要自信乐群、充满活力；要会学善用、充满好奇。育人目标的明确为学校教育教学管理指明了方向。

　　其次，我们提出“易知易行、和而不同”为学校的管理理念。关于“易知易行”要做到“尊重规律、尊重计划，立足常规、立足特色，遇事三思、整合为佳，敢于放弃、舍即是得”。“和而不同”要形成32字共识，即“和实生物、同则不继，守正出新、成己成人，包容尊重、选贤与能，美美与共、芳草大同。”

　　立足学校发展特征、育人目标和管理理念，我们获得了对学校未来发展的系统思考，即：以芳草文化为凝聚，坚持国际化办学特色，整体构建价值体系、育人体系、质量标准体系、家校社会互动体系，全面提升芳草办学水平。

　　策略二：旗舰示范

　　一个教育集团往往是基于一所名校发展起来的。这个名校往往是这个集团中最核心的部分，就像一个舰队中的旗舰一样。“芳草教育”集团正是基于芳草地国际学校长达半个多世纪的办学积淀而一步步发展成为今天一校八址的办学规模。实施旗舰策略之先，我们深入剖析“旗舰”点，确定其为学校形象、教师形象、学生形象的“旗舰”的代表，更好地彰显芳草品牌，并全面规划，精心打造，促其成为办学质量的旗舰，在出名师，育英才方面起到引领作用，在管理方面、办学特色建设等方面成为引领的旗舰，带领整个集团扬帆远航。

　　策略三：特色共创

　　从办学之初到现在，芳草毫不动摇地坚持走开放办学的发展道路，以持之以恒的探索与实践，见证了首都基础教育国际化发展的脚步，在我国基础教育史上留下了清晰的足迹，其国际化办学经验也将成为学校进一步发展的宝贵财富。因此，坚定不移地坚持开放办学，走具有芳草特点的国际化办学道路，理应成为“芳草教育”集团所属校区立足实际、面向未来的必然选择。

　　“芳草教育”集团要深入总结和梳理学校涉外教育的历史、早期国际教育的发展过程与辉煌成就，在课程设置、学生管理、教师管理等方面做深入的研究，在研究中探索规律，达成共识，以服务于学校教育教学改革和管理实践。要奠定高质量“芳草教育”，培养未来国际化人才，这样的孩子应该既具备东方传统的优势，即崇尚读书、集体意识强、认同规范、学习刻苦、理解水平高、逻辑思维强等；又能吸纳西方教育精华，使学生知识面宽，实践能力、适应性、独立性强，个性特点鲜明。要加强人才培养，建设国际化的教师队伍，《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》明确提出要“扩大教育开放”与“加强教师队伍建设”，为此，要借鉴国际化教师专业标准，助推芳草明名工程，推进教育国际化，建设高素质的教师队伍。

　　策略四：规划导向

　　方向永远比速度重要。集团化办学尤要重视规划导向策略。集团发展规划如何能助于办学目标、育人目标的的达成，如何针对学校发展的整体性、长期性、基本性问题给出有效解决办法，为此学校整合各方面的资源制定了详细的《“十二五”发展规划》，在此基础上，分别制定“三年行动计划”“教师队伍发展计划”“信息化发展计划”等各方面的规划，力争把学校发展规划落实到每个校区、每个部门、每个项目之中。在规划管理中，我们首先要强调刚性，对于规划中的工作不是可有可无，也不是可做可不做，必须要严肃、严格、严谨地执行；其次执行的过程和结果要能控制且不断修正。在规划执行中，从集团管理层面，我们明确提出“计划管理”，分别做好“按规划制定计划”“按计划开展工作”“对照计划看成效”“分析结果反思计划”等几个阶段的工作，扎实推近规划落实，促进学校不断发展。

　　策略五：标准导行

　　制定学校质量标准是适应国际化大趋势的必然选择，其可以有效提高学校的学校管理水平，使学校管理规范化、制度化、科学化、有效化。我们针对学校实际，着眼学校发展，明确时、空、人、事、择等具体指标，构建以芳草文化为引领的、促进各方面工作的《芳草教育质量标准体系》。这个体系包括“领导力、执行力管理””“规划计划管理”“学术管理”“资源管理”“安全管理”“结果管理”八个方面三十四个项目。为提高对标准体系的理解力和执行力，学校建立了“总校——校区”两个层次的标准讲解团，利用干部会、校务会、教师培训会等各种层次的会议进行标准解读和宣讲，让每个干部和教师正确理解标准的的内容和评价方式，为实施标准做好准备。

　　制定学校教育质量标准，我们关注学校质量的各个环节，重视师生中心，以人为本，重视结果管理，以终为始，关注目标，有效落实，体现一种全面的质量观。当然，我们也清楚，任何标准都不会是一蹴而就的，《芳草教育质量标准》还需要在实施过程中不断完善。

　　策略六：课程共建

　　课程在学校教育中处于核心地位，教育的目标、价值主要是通过课程来体现和实施。针对学校实际情况和特点，我们以“国家课程校本化实施”的思路，整体构建具有芳草特征的课程体系；从实际出发，研究制定课程实施方案，广泛征求领导、教师的意见，宣传课程建设理念、确定课程实施的实验校、实验年级、实验班，制定相关制度，同时指导各部、各校课程建设工作。各校区根据学校实际，特别是师资构成，确立实施国家、地方、校本化研究的重点学科，确立各自主攻方向，学术部牵头，配备市区级骨干教师等学科优秀教师，组成研究实施团队，确立重点研究人、实践的年级，运用科学的研究方法，有序推进。经过校区实践，汇总成功经验，确立新的实验校区，在集团所属校区中推广。为保证科学性，成立以集团管理组、指导组、学校发展顾问委员会、教师专业发展委员会人员为主要成员的芳草地课程体系建构评价组，负责各项课程标准审核和对标评价的工作。

　　策略七：资源共享

　　集团化办学要形成价值共同体的同时要形成利益共同体，共享办学资源。这个“资源”主要指品牌资源、人力资源、物力资源、智力资源、信息资源、社会资源等。

　　学校围绕芳草教育品牌的培育、传播、创新进行系统思考、设计、实践，并明确芳草品牌为总校共有，任何人、任何校区不得以任何形式出让学校品牌，凡签订合同、协议、联合举办活动等，必须经总校同意；在管理方面，人力资源部对岗位设置及职责、人力资源计划、招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理、人际关系等要素进行深入研究，建立相应机制、形成系列文本，指导各校有序工作；总校对物力资源，特别是标配以外的高值资源进行统一配置、使用，以集中核心力量，并节俭、约束、高效；总校设立学术部、质量保障部等部门，集中教师、专家智慧，整合科研机构、学术团体、高校等社会力量对学生、对教育教学深入研究，引领各个校区、广大教师把握规律，做真正的教育；信息资源是集团化办学的重要支撑，且“共享信息”比“拥有信息”更有价值，为此总校建立数字化平台，采用科学的测量和分析工具来获取各种信息，并加以分析，为校区工作提供支撑；重视社会资源管理，建设学校家庭社会共营共赢体系，从家长资源、社区资源、社会资源三方面系统构建，密切联系、协调，以完善和促进各个校区的管理。